Переводим HR-метрики в бизнес-результаты: как говорить с руководством на языке цифр
Обновлено: 3 февраля 2025
HR-специалисты подбирают, внедряют и анализируют множество метрик своей работы — от скорости закрытия вакансий до показателей текучести персонала. Однако даже грамотно выстроенная система HR-метрик не всегда помогает получить одобрение бизнеса на важные проекты и изменения. С помощью экспертов SimpleOne и Science of HR разбираемся, как правильно работать с HR-метриками, чтобы они стали реальным инструментом управления, а не просто набором графиков и цифр.
Что такое HR‑метрики
HR-метрики — это количественные показатели, позволяющие проводить «диагностику» процессов управления человеческими ресурсами в компании.
Сами по себе метрики не дают достаточно информации для принятия решений. Только когда мы собираем разные метрики вместе, логически связываем их с теми процессами, которые пытаемся проанализировать, они становятся инструментами для аналитики.
«Для того чтобы система HR-метрик работала успешно, необходимо выстраивать её вокруг целей и задач бизнеса. Когда мы знаем задачи бизнеса, его проблемы и чего он хочет достичь, мы можем подобрать конкретные метрики, которые будут давать информацию о том, что происходит в организации и насколько успешно она движется к желаемым переменам»
Мария Пижурина Владелец продукта SimpleOne HRMS
Чем дороже бизнесу обходится проблема, тем с большей вероятностью он захочет ее решать. Например, если обозначить, что текучесть персонала составляет 30%, это прозвучит тревожно, но недостаточно тревожно для того, чтобы бизнес начал заниматься этим вопросом и инвестировать деньги в решение.
Однако можно нарисовать более чёткую картину:
- потери от текучести составляют 3 миллиона;
- при повышении зарплат можно сократить эти потери в три раза — до одного миллиона.
- для этого нужно поднять зарплаты на полтора миллиона.
Теперь это уже потенциально привлекательный проект с прибылью в полмиллиона — важно показывать бизнесу те данные, которыми он может оперировать и встраивать в свои процессы.
Классификация HR-метрик
Стратегические метрики
Стратегические метрики напрямую связаны с бизнес-результатами. Это метрики, которые показывают влияние на выручку или прибыль.
С точки зрения выручки, это может быть производительность труда или укомплектованность штата. Логика проста — выручка это количество людей, умноженное на тот полезный продукт, который каждый из них производит. Поэтому важно отслеживать, есть ли у нас эти люди (укомплектованность) и насколько хорошо они работают (производительность труда).
С точки зрения прибыли есть два варианта — мы либо увеличиваем выручку, либо сокращаем расходы. Соотношение этих двух величин дает нам прибыль, на которую компания может рассчитывать. Здесь имеет смысл смотреть на долю фонда оплаты труда в выручке, расходы на одного сотрудника и другие подобные показатели.
Операционные метрики
Проблема стратегических метрик в том, что они появляются не сразу — эффект наших действий на эти величины нельзя увидеть моментально. Когда эффект станет заметным, может быть уже поздно — хотя мы сможем исправить стратегию в будущем, конкретный проект уже может быть провален.
Поэтому нам нужны операционные метрики, которые помогают понять движемся ли мы в нужном направлении и можем ли в принципе достичь поставленной стратегической цели. Например, если бизнес активно растет и нужно быстро укомплектовать команду, то стратегические метрики здесь — это укомплектованность и производительность труда новичков.
В свою очередь к операционным метрикам для контроля процесса относят:
- скорость закрытия вакансий;
- количество кандидатов на входе в воронку;
- конверсия воронки подбора;
- показатели работы программы адаптации;
- промежуточные результаты новых сотрудников.
Как внедрить HR-метрики в компанию?
Для формирования необходимых метрик следует задать себе шесть ключевых вопросов:
- Какая задача есть у бизнеса?
- Что должны сделать сотрудники, чтобы эту задачу выполнить?
- Какова текущая ситуация, что может помешать выполнению задачи?
Для ответа анализируем: состояние рынка труда, HR-процессы, наличие программ адаптации, есть ли ответственные за онбординг новичков, как организован рекрутмент. - В чем задача HR, какие HR-процессы могут помочь бизнесу?
- Какие показатели позволяют отслеживать результаты?
На этом этапе формулируем стратегические и операционные метрики. - Какие исходные данные нам нужны?
Этот вопрос крайне важен — можно придумать отличные метрики, а потом понять, что у компании просто нет данных для их расчета. Поэтому обязательно нужно:
- понять, какие исходные данные необходимы;
- соотнести идею системы аналитики с теми возможностями, которые есть прямо сейчас;
- если чего-то критически важного не хватает — продумать, как начать собирать эти данные.
«Почему так происходит? Потому что в компании проекты конкурируют друг с другом за инвестиции. Чтобы доказать бизнесу, что ваш проект более привлекателен с инвестиционной точки зрения, чем какой-то другой, бизнесу важно показать, где у него проблема и какие экономические потери скрываются за тем показателем, который вы демонстрируете»
Ольга Иванова Профессор бизнес-экономики, автор телеграм-канала Science of HR.
Чем дороже бизнесу обходится проблема, тем с большей вероятностью он захочет ее решать. Например, если обозначить, что текучесть персонала составляет 30%, это прозвучит тревожно, но недостаточно тревожно для того, чтобы бизнес начал заниматься этим вопросом и инвестировать деньги в решение.
Однако можно нарисовать более чёткую картину:
- потери от текучести составляют 3 миллиона;
- при повышении зарплат можно сократить эти потери в три раза — до одного миллиона.
- для этого нужно поднять зарплаты на полтора миллиона.
Теперь это уже потенциально привлекательный проект с прибылью в полмиллиона — важно показывать бизнесу те данные, которыми он может оперировать и встраивать в свои процессы.
Классификация HR-метрик
Стратегические метрики
Стратегические метрики напрямую связаны с бизнес-результатами. Это метрики, которые показывают влияние на выручку или прибыль.
С точки зрения выручки, это может быть производительность труда или укомплектованность штата. Логика проста — выручка это количество людей, умноженное на тот полезный продукт, который каждый из них производит. Поэтому важно отслеживать, есть ли у нас эти люди (укомплектованность) и насколько хорошо они работают (производительность труда).
С точки зрения прибыли есть два варианта — мы либо увеличиваем выручку, либо сокращаем расходы. Соотношение этих двух величин дает нам прибыль, на которую компания может рассчитывать. Здесь имеет смысл смотреть на долю фонда оплаты труда в выручке, расходы на одного сотрудника и другие подобные показатели.
Операционные метрики
Проблема стратегических метрик в том, что они появляются не сразу — эффект наших действий на эти величины нельзя увидеть моментально. Когда эффект станет заметным, может быть уже поздно — хотя мы сможем исправить стратегию в будущем, конкретный проект уже может быть провален.
Поэтому нам нужны операционные метрики, которые помогают понять движемся ли мы в нужном направлении и можем ли в принципе достичь поставленной стратегической цели. Например, если бизнес активно растет и нужно быстро укомплектовать команду, то стратегические метрики здесь — это укомплектованность и производительность труда новичков.
В свою очередь к операционным метрикам для контроля процесса относят:
- скорость закрытия вакансий;
- количество кандидатов на входе в воронку;
- конверсия воронки подбора;
- показатели работы программы адаптации;
- промежуточные результаты новых сотрудников.
Как внедрить HR-метрики в компанию?
Для формирования необходимых метрик следует задать себе шесть ключевых вопросов:
- Какая задача есть у бизнеса?
- Что должны сделать сотрудники, чтобы эту задачу выполнить?
- Какова текущая ситуация, что может помешать выполнению задачи?
Для ответа анализируем: состояние рынка труда, HR-процессы, наличие программ адаптации, есть ли ответственные за онбординг новичков, как организован рекрутмент. - В чем задача HR, какие HR-процессы могут помочь бизнесу?
- Какие показатели позволяют отслеживать результаты?
На этом этапе формулируем стратегические и операционные метрики. - Какие исходные данные нам нужны?
Этот вопрос крайне важен — можно придумать отличные метрики, а потом понять, что у компании просто нет данных для их расчета. Поэтому обязательно нужно:
- понять, какие исходные данные необходимы;
- соотнести идею системы аналитики с теми возможностями, которые есть прямо сейчас;
- если чего-то критически важного не хватает — продумать, как начать собирать эти данные.
Если бизнес работает над повышением прибыльности, то от персонала требуется повышение производительности труда. Что может помешать? В компании высокая текучесть, постоянно приходится обучать новичков. Это проблема, потому что новички не показывают нужную производительность с первого дня, а опытные сотрудники отвлекаются на их обучение, не могут полноценно выполнять свою работу
В таких условиях сложно говорить о росте производительности труда. HR-служба, проанализировав текучесть, определяет, что она является функциональной — уходят не редкие и ценные специалисты, а сотрудники, которых можно найти на рынке. Но из-за высокой текучести постоянное обучение новичков создает большие нагрузки на систему адаптации.
В этом случае в фокусе HR должны быть следующие аспекты: быстрый рекрутмент и программа адаптации, организованная максимально эффективно, с минимальной нагрузкой на опытных сотрудников и быстрым выводом новичков на нормальную производительность.
Как эффективно работать с HR-метриками
При работе с HR-метриками компании сталкиваются с тремя основными группами трудностей.
Первая группа — проблемы с данными:
- данные отсутствуют;
- данные хранятся в разных системах;
- при объединении данных из разных источников они не согласуются между собой;
- человеческий фактор при ручном вводе данных в Excel (информация теряется, перезаписывается или забывается).
Вторая группа — методологические проблемы.
Они возникают, когда в компании изначально не согласовали, как считать те или иные показатели. Например, при расчете коэффициента текучести (количество уволенных на среднее количество сотрудников) возникают вопросы: брать среднее или среднесписочное количество сотрудников, учитывать только добровольные увольнения или все увольнения.
Когда методология не согласована, возникают сложности при сравнении данных между отделами внутри компании, с данными за прошлые периоды, если методика расчета изменилась, с показателями других компаний, если они считают по-другому.
Третья группа — недостаток компетенций.
К компетенциям, необходимым для HR-аналитики, относят две группы навыков:
| Технические компетенции | Бизнес-компетенции |
|---|---|
|
|
Если компания нацелена на принятие решений, основанных на данных — это уже хороший старт для системы HR-аналитики. Чтобы обеспечить высокое качество данных, рекомендуется:
- продумать архитектуру данных под конкретные цели и задачи;
- создать единый источник данных;
- автоматизировать сбор данных;
- внедрить регулярный контроль качества и аудит данных;
- развивать в компании общую культуру работы с данными.
Вопросы и ответы (FAQ)
Какие бывают типы HR-метрик?
Существует два основных типа HR-метрик. Стратегические метрики напрямую связаны с бизнес-результатами — они показывают влияние на выручку (производительность труда, укомплектованность) или прибыль (доля ФОТ в выручке, расходы на сотрудника). Операционные метрики помогают отслеживать, движемся ли мы к достижению стратегических целей — например, для цели по укомплектованности это могут быть скорость закрытия вакансий, конверсия воронки подбора, показатели адаптации.
Как часто нужно отслеживать HR-метрики?
Частота отслеживания зависит от типа метрик. Операционные метрики требуют постоянного мониторинга, так как они позволяют своевременно выявлять проблемы и корректировать процессы. Например, при высокой текучести важно ежедневно контролировать воронку подбора, скорость закрытия вакансий и результаты адаптации. Стратегические метрики обычно анализируются реже (ежегодно, ежеквартально), поскольку они показывают долгосрочные результаты и тренды.
Какие ошибки чаще всего допускают при использовании HR-метрик?
Основные ошибки связаны с тремя аспектами. Во-первых, проблемы с данными — когда они хранятся в разных системах, не согласованы между собой или содержат ошибки из-за человеческого фактора. Во-вторых, методологические проблемы — когда не согласована единая методика расчета показателей, что делает невозможным корректное сравнение. В-третьих, некорректная интерпретация метрик — когда показатели анализируются в отрыве от бизнес-задач или не переводятся в финансовые термины при диалоге с бизнесом.
