Цифровая трансформация, оптимизация и единая система вовлечения

Актуальные проблемы

На пути к необходимым преобразованиям можно столкнуться с двумя основными проблемами:

1. В крупных организациях наблюдаются явления, связанные с так называемой силосной или бункерной культурой в мышлении и поведении сотрудников, что является результатом устаревших корпоративных подходов в управлении.
2. Нет четкого понимания, что означает цифровая трансформация на самом деле. Зачастую путаются понятия цифровой трансформации и цифровой оптимизации. Преобразования, которые называют цифровой трансформацией бизнеса, на деле часто оказываются всего лишь оптимизацией. Цифровая оптимизация и цифровая трансформация, при схожести формулировок, нацелены на получение различного результата в глобальной перспективе.

Бункерная или силосная культура

Подобная проблема встречается в современной корпоративной среде довольно часто. Это информационно закрытые формирования внутри предприятия — так называемые силосы. Это могут быть отдельные группы людей или, что чаще — целые подразделения, закрывшиеся внутри своих процессов, которые сфокусированы на реализации собственных локальных целей в большей мере, чем на достижении общих для компании целей.

Сотрудники в компании с бункерным менталитетом в лучшем случае мотивированы выполнять задачи, которые им ставит руководство или смежные подразделения, но при этом они не видят или не хотят видеть целостно сквозной поток формирования ценности для конечного потребителя. Внешний заказчик отходит на второй план. Качество предоставляемых услуг и продуктов для клиентов организации неизбежно будет падать, ведь никто не работает над повышением этого качества, а преследует собственные цели. Вся организация состоит из обособленных подразделений с высокими стенами между ними, через которые в прямом смысле перебрасываются задачи.

Стоит осознать, что многие из вас, уважаемые читатели, как и автор статьи, в свое время внесли вклад в создание бункеризации, формирование теплых уютных изнутри отделов и функций, слабо вовлеченных в сквозной поток ценности. Предыдущие версии ITIL также активно способствовали развитию такого формата мышления.

Что будет, если ничего не делать?

Если мы не будем проводить цифровую трансформацию своего бизнеса, то не сможем удовлетворить запросы рынка.

Если мы будем делать преобразования без понимания разницы между цифровой трансформацией и цифровой оптимизацией, то не сумеем сохранить лидерство на рынке.

Если в процессе трансформации мы будем закрывать глаза на силосную культуру, существование бункеров и стен между отделами своей организации, то не достигнем поставленных целей.

Результат каждой из этих ошибок может негативно отразиться на бизнесе любого уровня. Риски велики — начиная от потери лидерства в своем сегменте, заканчивая худшим сценарием — прекращением функционирования бизнеса. Современный цифровой мир меняется слишком динамично, и от того, насколько мы готовы меняться вместе с ним, напрямую зависит результат нашей деятельности.

Мы должны найти способ разрушить стены между нашими отделами и сформировать единый сквозной поток формирования ценности для конечного потребителя.

Нам необходимо повысить качество пользовательского опыта как внешнего потребителя наших услуг, так и собственных сотрудников до современного уровня цифровизации так же, как это произошло во многих других сферах нашей жизни. Без этого мы не сможем создать такое ценностное предложение, которые будет адекватным для запросов современного цифрового рынка.

В чем разница между цифровой оптимизацией и цифровой трансформацией?

Цифровая оптимизация

Цифровая оптимизация (фокус в целом на том, чтобы новые технологии лучше были применены в организации) направлена на цифровизацию существующих в организации систем записи с целью повышения эффективности работы сотрудников и снижения затрат. Цифровые технологии используются для дополнения существующих бизнес-процессов и существующих продуктов и услуг.

При реализации цифровой оптимизации бизнес-процессов, продуктов и услуг мы получаем:

• снижение затрат в рамках операционной активности;
• повышение скорости и улучшение качества отдельных процессов;
• улучшение производительности отдельных процессов.

Основные характеристики результата: кратковременная выгода и относительно низкие риски.

Например, мы внедрили механизм с использованием машинного обучения для автоматизированного анализа входящих договоров на наличие невыгодных рисковых мест по тексту договора. Тем самым мы высвободили ресурсы юристов для другой более интеллектуальной работы. Это пример цифровой оптимизации — бизнес-процесс согласования договоров в целом остался прежним, хоть и происходит теперь более быстро и эффективно.

Цифровая трансформация

Цифровая трансформация (фокус на создании новых продуктов и услуг с абсолютно новым ценностным предложением) — направлена в первую очередь не на новые технологии, а на внешнего потребителя. Она нацелена на исследование пользовательского опыта, сценариев взаимодействия и поиск новых моделей для формирования инновационных продуктов и услуг.

В этом случае создаются принципиально новые способы формирования ценности. Они изменяют рынок и вытесняют традиционные модели потребления.

В отличие от цифровой оптимизации мы меняем саму модель ведения бизнеса, преобразуем корпоративную культуру, меняем опыт потребления и восприятия наших продуктов и услуг. Цифровая трансформация потребует преобразования всей организации.

Это сложный многоэтапный и многоуровневый проект с существенными рисками. Но только так мы можем стать лидерами в своем сегменте в долгосрочной перспективе.

Без глобальной трансформации мы не получим максимальной ценности от применения технологий в будущем. Это будет лишь снижение операционных расходов.

Пример цифровой трансформации — компания Netflix. Первоначальная бизнес-модель Netflix включала в себя физические продажи и прокат фильмов на DVD, но через год после основания компания сосредоточилась только на прокате, используя модель бизнеса «DVD по почте». Далее, в 2007 году, Netflix расширила свой бизнес за счет внедрения сервиса потокового вещания и в 2013 стала производить собственные фильмы и сериалы.

При этом мы не должны обесценивать подход цифровой оптимизации. Каждая организация сама должна выбрать наиболее оптимальное соотношение активностей на уровне оптимизации и на уровне трансформации. Всегда разумно применять комбинацию двух подходов, соотношение которых для каждой организации будет своим. Важно лишь четко распознавать уровни управления, на которых необходимо действовать, а также сопутствующие сложности и риски.

Таблица 1. Сравнение цифровой трансформации и цифровой оптимизации

Источники: VeriSM Digital Optimization and Transformation approaches, their focus and benefit (VeriSM Unwrapped and Applied, 2018); Digital Transformation: a roadmap for billion dollar organizations, 2011, MIT Centre for Digital Business and Capgemini Consulting).

Задачи оптимизации и трансформации: 4 измерения ITIL 4

Давайте обратимся к такой структурированной основе знаний об управлении информационными технологиями как ITIL 4.

С точки зрения ITIL 4 в достижении целевой трансформации поможет только целостный подход к созданию ценности, который учитывает все 4 измерения ITSM:

• организация и люди;
• информация и технологии;
• партнеры и поставщики;
• потоки создания ценности и процессы.

ITIL® Foundation, ITIL 4 edition, 2019. ITIL 4 © is a registered trademark of AXELOS Limited. All rights reserved.

Источники: ITIL® Foundation, ITIL 4 edition, 2019; ITIL 4 © is a registered trade mark of AXELOS Limited. All rights reserved.

Цифровое руководство

Для полноценной цифровой трансформации необходимо, чтобы высшее руководство компании (C-level) было способно к так называемому цифровому мышлению, то есть четко осознавало возможности, которые способна предоставить цифровизация бизнеса, а также разницу между цифровой оптимизацией и трансформацией.

Это должны быть люди с системным мышлением и цифровой осведомленностью, которые понимают важность преобразований для успеха бизнеса в цифровую эпоху. Руководители с цифровым мышлением должны донести до своих сотрудников понимание того, что они все соединены в общую систему, показать каждому свое место и влияние на общий поток создания ценности.

Кроме того, необходима поддержка от руководителей всех уровней во всех подразделениях компании. Лидеры на местах должны быть наделены автономией, самостоятельностью действий и передовыми цифровыми инструментами. Важно заменить бюрократизацию и вертикаль в принятии решений, на совместную работу и общую вовлеченность в процесс. Здесь может помочь переход на плоскую организационную структуру, но важно, чтобы ваша организация была готова к такого рода преобразованиям.

T-shaped профессионалы

Также исключительно важно набирать в команду людей с навыками и мышлением в так называемом формате T-shaped профессионала. Кто такие T-shaped профессионалы? Это сотрудники, с одной стороны имеющие широкий кругозор в различных областях — это горизонтальная часть буквы Т, а с другой стороны — экспертные знания в какой-то одной узкой области — вертикальная часть буквы T.

Комбинация из так называемого дженералиста — сотрудника с целостным взглядом на поток создания ценности, но имеющего поверхностные знания в каждом из направлений деятельности компании, и узкого специалиста — профессионала в своей области, но который не видит общей картинки. Соединение этих людей дает нам T-shaped профессионала. Такие сотрудники не зацикливаются только на своих задачах и готовы к кросс-функциональному взаимодействию. Они работают на достижение общей цели, видят большую картину в сквозном потоке создания ценности в организации. Т-shaped профессионалы лучше и быстрее адаптируются к изменениям. Именно такие люди и нужны для разрушения силосных бункерных стен в организации.

Информация и технологии

Источники: ITIL® Foundation, ITIL 4 edition, 2019; ITIL 4 © is a registered trade mark of AXELOS Limited. All rights reserved.

Таблица 2. Система записи и система вовлечения

Источники: Moore, G.A. (2011). Systems of engagement and the future of enterprise IT: A sea change in enterprise IT

Система записи

Термин «система записи» не новый, его озвучил Джефри Мур 10 лет назад. Это, по сути, все классические информационные системы, которые есть в организации. Legacy-системы, которые, например, поддерживают обработку базовых транзакций и управляют критичными для организации мастер-данными.

Системы записи могут быть эффективными или нет, но во всех случаях они полагаются на существующий порядок, процессы и процедуры.

Система вовлечения

Следующий уровень после систем записи — это Systems of Engagement — системы вовлечения. Это системы, которые сфокусированы не на процессах в первую очередь, а на пользователе.

Такие системы также представляют новый способ вовлечения клиентов (потребителей услуг), пользователей, сотрудников организаций-партнеров и других социальных сообществ. Чем больше стейкхолдеров вовлекается в систему вовлечения, тем эффективнее и полезнее система становится.

Новое и зачастую не ожидаемое ранее вовлечение происходит, когда что-либо начинает использоваться в совершенно ином виде, отличающемся от предназначенного способа применения.

Разрозненные системы записи, такие как системы учета поставщиков, экосистемы вендоров и системы учета бизнес-операций должны быть интегрированы в единое целое с помощью системы вовлечения. Для достижения подобной интеграции потребуется достичь коллаборации на новом уровне и в реальном времени. Нужно будет научиться взаимодействовать в контексте конкретной бизнес-задачи, прямо на месте формирования ценности.

Системы вовлечения реализуют коммуникации или коллаборации через бизнес-границы, глобальные тайм-зоны, языковые и культурные ограничения за счет применения новых цифровых технологий.

Таблица 3. Сравнение проведения цифровой трансформации и оптимизации

Gartner в схожей классификации помимо систем записи выделяет:

• системы дифференциации — приложения, которые обеспечивают уникальные для каждой организации процессы или специфичные для отрасли способности;
• системы инноваций — новые приложения, которые построены по принципу adhoc — по необходимости, с прицелом на решение новых бизнес-требований или возможностей.

В известной модели DIKW (данные-информация-знания-мудрость) — система вовлечения занимает третий и четвертый уровень: дает нам знания и мудрость.

Источники: ITIL© Service Transition, 2011 Edition. ITIL © is a registered trade mark of AXELOS Limited. All rights reserved.

Единая система вовлечения связывает все 4 измерения сервис-менеджмента:

• организацию и людей;
• информацию и технологии;
• партнеров и поставщиков;
• потоки создания ценности и процессы.

Источники: ITIL® Foundation, ITIL 4 edition, 2019; ITIL 4 © is a registered trade mark of AXELOS Limited. All rights reserved.