Блог

Антон Боганов, itSMF России: «Бизнес сегодня опирается на цифровые услуги, эффективно управлять цифровым бизнесом без практик ESM и ITSM невозможно»

Заместитель председателя ассоциации itSMF России, ITIL Expert Антон Боганов, ответил на вопросы пресс-службы SimpleOne о ценности сервисного подхода для бизнеса, развитии ITSM и ESM-систем и поделился своей экспертизой в области автоматизации сервисных бизнес-процессов.

Антон Боганов, заместитель председателя itSMF России

SimpleOne: Весной в Москве состоялся ITSM-форум, который ежегодно проводит ассоциация itSMF. Расскажите, какие тренды обсуждались на форуме?

Антон Боганов: На форуме было представлено много кейсов, связанных с поддержкой и управлением качеством услуг службы Service Desk. Обсуждались проекты, объединившие методологии управления разработкой и эксплуатацией сервисов. Это комплексный взгляд со стороны Продуктового подхода, DevOps, SRE (Site Reliability Engineering) и ITSM, который демонстрирует, как разработка, эксплуатация и анализ качества сервиса со стороны множества методологий могут существовать в единой инфраструктуре компании и функционировать в едином звене.

Ещё один тренд – отход от традиционного DevOps. Коллега, отвечающий за разработку в «РайффайзенБанк», в своем выступлении отметил, что в DevOps (Development & Operations) им не нужен,  Ops (Operations) – эксплуатация не нужна. Они занимаются разработкой, всё остальное – это ZeroOps. То есть компания тратит минимум расходов на поддержку стабильности функционирования систем. Предполагается, что всё должно сразу работать корректно, и инциденты во время эксплуатации возникать не должны.

Наверное, это можно назвать новым этапом перехода к автоматическому выполнению определённых операций, когда вовлечение инженеров именно в поддержку работоспособности системы становится минимальным. Это про автоматические сервисы и цифровизацию. «Цифровой» для меня – это «автоматический», «автономный», «работающий независимо от человека».

SimpleOne: А как насчёт кейсов, связанных с ESM? Например, проект РЖД, который продемонстрировал, что сервисный подход можно внедрять не только для ИТ, но и в других подразделениях бэк-офиса, в частности для управления производственными активами. Насколько распространена такая практика использования подхода ITSM не только для ИТ-услуг?

Антон Боганов: Проекту ITSM в РЖД уже больше 10 лет, в их системе работают уже около 220 000 пользователей. Их CMDB включает учёт ресурсов, автоматизацию работы специалистов, которые отслеживают состояние дорожных путей и проверяют качество полотна. Проект, который был представлен на конференции, — логическое продолжение применения ITSM-подхода ко всей операционной модели управления организацией.

Успешные практики ITSM можно и нужно перенимать и адаптировать под другие области деятельности, повышая тем самым их эффективность.

SimpleOne: То есть заказчики уже перестали сомневаться, стоит ли им внедрять сервисный подход за пределами ИТ?

Антон Боганов: Да. Цифровой бизнес основывается на услугах, которые строятся на информационных технологиях. Цифровые услуги = IT-услуги. ITSM – это методология комплексная, рамочная, которую можно использовать для чего угодно и получится операционная модель с факторами успеха, с конкретными проверенными практиками в каждом процессе. Успешные практики ITSM можно и нужно перенимать и адаптировать под другие процессы, повышая тем самым их эффективность.

Сервисная модель – это универсальный способ управления любыми бизнес-услугами.

Бизнес сегодня опирается на цифровые услуги. Если вы хотите управлять цифровым бизнесом или ваш бизнес имеет цифровую часть, то без практик, описанных в ITIL, а значит без ESM и ITSM, не обойтись. Если вы применяете классические практики управления информационными технологиями за пределами ИТ, то есть, внедряете некий ESM-инструмент, это всё равно остаётся управлением информационными технологиями. Фокус внимания сосредотачивается на другом, но инструменты – всё ещё цифровые технологии.

К заказчикам приходит понимание важности не только внешнего клиента, но и внутреннего.

Ещё в третьем издании ITIL было прописано: сервисная стратегия должна учитывать и внутреннюю и внешнюю среду. Всё больше компаний пытаются обеспечить своим сотрудникам удобные условия труда, в том числе в цифровой среде. Это повышает удовлетворённость сотрудников своим рабочим местом, они пользуются удобными системами и инструментами, могут спокойно заниматься своей основной деятельностью и обслуживать клиентов. Такой подход лежит и в основе Кайдзен.

SimpleOne: Какие есть ещё интересные примеры применения сервисного подхода в других подразделениях?

Антон Боганов: Стоит обратить внимание на практику построения с помощью сервисного подхода общих центров обслуживания (ОЦО). Например, в НЛМК, «Норникеле», «Русагро», «Агропромкомплектации» уже давно функционируют ОЦО. Eдиный центр обслуживания также создали в «Газпромбанке», выстроив все сервисы в единую сквозную операционную деятельность с применением практик ITSM.

Это как раз пример ухода от структурно-функционального деления компании, когда отдельные подразделения, которые взаимодействуют на основе регламентов и практик, объединяют в сквозные и гибкие кросс-функциональные. Кросс-функциональные процессы предполагают единые команды, которые работают над единой целью в составе сервиса, а не в составе набора функциональных единиц, взаимодействующих между собой и функционирующих исключительно по иерархии.

ESM ставит во главу угла цель существования организации и её стратегию. И уже на этой основе предлагает выстраивать набор функций, необходимых для реализации сервиса, который дает финальный результат – ценность.

SimpleOne: Какие метрики применяются для оценки эффективности сервисного подхода? Ведь удовлетворенность внутреннего и внешнего пользователей – это, как правило, не самоцель функционирования предприятия. В чем выражается выгода для бизнеса?

Антон Боганов: Если опираться на классическую операционную модель, которую мы рассматриваем как некий институт над всеми сервисами, выгода выражается в снижении затрат и рисков, увеличении прибыли и доли на рынке, диверсификации продуктов, которые можно предоставлять различным группам потребителей. ITSM – он про ценность. Согласно ITIL 4, ценность услуг в рамках сервисного подхода выражается формулой: «Полезность» + «Гарантия» = «Ценность».

«Гарантия» – это показатель рациональности, усилий, времени и ресурсов, затраченных на удовлетворение потребностей. Эта метрика связана с такими качествами ИТ-услуги, как мощность, доступность, непрерывность, безопасность, которые могут быть выражены в конкретных и понятных технических характеристиках.

«Полезность» – это способность продукта или услуги отвечать ожиданиям бизнеса и пользователей. Полезность той или иной ИТ-услуги прослеживается в разрезе закрытия проблем и удовлетворения конкретных потребностей.

SimpleOne: На Ваш взгляд, сервисный подход – это маст-хэв для любой компании, независимо от её масштаба и рода деятельности? Или же целесообразность внедрения ITSM и ESM наступает на каком-то конкретном этапе зрелости бизнеса?

Антон Боганов: Традиционно считается, что ITSM-системы созданы для крупных холдингов и предприятий c хитросплетенными бизнес-процессами и множеством пользователей, чьё взаимодействие необходимо упорядочивать. Но на самом деле сервисный подход основывается на здравом смысле, общем для всех.

Лучшие практики ITSM применимы для каждого отдельно взятого человека, что уж говорить о компании.

Хотите выстроить границы своей деятельности и сделать её эффективнее? Подумайте о том, как ваша ежедневная деятельность направлена на достижение заявленного результата. В чем этот результат заключается: какие подразумевает перспективы, планы, позиции и шаблоны действий. Эта практика из сервисного подхода позволяет понимать, где вы находитесь сейчас, чего хотите достичь, каков ваш план действий. Это помогает переходить от нынешнего этапа к следующему, закреплять результат и идти дальше. В жизни я часто встречаю коллег, которые говорят: «Да, мы сами живем по этой методологии». Это позволяет держать себя в узде, не выполнять лишних функций и сосредотачиваться на главном – на том, что приносит результат.

SimpleOne: То есть любой компании полезно ознакомиться с ITIL, выделить какие-то релевантные для себя моменты и попытаться итерационно что-то применять в своей организации?

Антон Боганов: Совершенно верно. ITIL – это не руководство к действию, это сборник лучших практик, а какие из них выбрать, уже зависит от ситуации в конкретной компании. Отходя от разговора о больших организациях, возьмём в пример стартап. Как новой компании построить практику бизнес-анализа, как понять за что браться, как собрать портфель сервисов, чтобы они были полезны и их можно было использовать? В ITIL есть все ответы: практика непрерывного совершенствования, стратегии анализа бизнеса, практика проектирования – описаны и метрики, и шаги, и необходимые роли.

ITIL также полезен тем, что учит структурировать: помогает сформировать костяк, структуру организации и её сервисов. Главный фокус внимания в ITSM на клиентах, партнерах, процессах, потоках создания ценности. В зависимости от масштаба компании можно взять из практик ITSM нужные «кирпичики», выстроить нужную модель и развивать её.

SimpleOne: Целесообразно ли начинать автоматизацию других подразделений, не автоматизировав ИТ-службу? Какие департаменты стоит автоматизировать в первую очередь и как?

Антон Боганов: В любой компании, которая внедряет подобные инструменты, всегда есть история наследования. Не бывает, что ESM или ITSM приходят на пустое место: у организации уже есть АХО, HR, ИТ-отделы, которые как-то работали и до этого.

Я в своей практике вижу, как с началом проекта внедрения ITSM в ИТ-департаменте сразу подключаются другие сервисные подразделения компании, в которых также обрабатывают запросы, где выдают справки, проверяют новые регламенты на противоречие регуляторам и т.д. Им тоже нужна автоматизация. Это та же процессная часть, те же сервисы, которые должны быть зарегламентированы в SLA. Задача получить заявку, отработать ее и вернуть результат есть и в АХО, и у юридической службы, и у ИТ. У всех есть задачи, которые решаются с помощью целевых автоматизированных систем.

Чаще всего в компаниях на уровне отдельных департаментов так или иначе процессы уже более-менее автоматизированы. Но возьмем другой пример – необходимость организовать переезд в новый офис. Такой процесс затрагивает отделы безопасности, АХО, HR, то есть это сквозная история. И тогда уже встает потребность в том, чтобы выстроить единый каталог всех сервисов, как единое окно для пользователей, чтобы не переключаться между инструментами каждого отдела, если одна услуга подразумевает их совместную работу.

Нет единого решения, которое обладает интеллектуальной ёмкостью для всех корпоративных задач. Но есть система, которая может объединить все решения на единой платформе – это как раз ESM.

ЕSM позволяет выстроить единые процессы, дальше нужно углубляться в отраслевые специфики и подключать к единой системе специализированные решения, заточенные под конкретные подразделения. Задача ESM-системы – организовать взаимодействие потребителей с бэк-офисом через единое окно и объединять на своей платформе специфические ПО, которые использует каждое подразделение, организуя таким образом общую экосистему.

SimpleOne: Можете ли Вы дать какие-то советы по проведению масштабирования ITSM до ESM? На какие «грабли» чаще всего наступают в таких проектах и как их обойти?

Антон Боганов: При автоматизации сервиса в организации заказчик часто забывает привлечь к обсуждению проекта владельца (менеджера) процесса. Бывает и наоборот – менеджер процесса не хочет заниматься автоматизацией. В таких случаях мы будем автоматизировать процессы только по той информации, что предоставит заказчик. Но заказчик, то есть руководство компании, не может понимать специфику процесса и потребностей пользователей столь же глубоко, как менеджер процесса. Если руководитель проекта внедрения не работает над автоматизацией в тесном тандеме со всеми участниками процесса и заинтересованными лицами, то это вряд ли приведет к успешному результату.

Ещё одна проблема, с которой мы так или иначе сталкиваемся при оптимизации процессов, – никто не хочет быть полностью прозрачным в своей деятельности. Люди часто стремятся продолжать работать так, как они привыкли. Сила привычки мешает поставить бизнес-процессы на более эффективные рельсы, мешает автоматизации. Поэтому организационная готовность и практики управления организационными изменениями должны быть в любом проекте, который затрагивает сервисную организацию. Иначе высок риск столкнуться с саботированием, с издержками оппортунистического поведения.

При внедрении нового продукта нужно работать с людьми, не забывать, что человек – важный фактор непрерывности и качества сервиса. Все заинтересованные стороны, все, кого затрагивает проект автоматизации, должны быть частью планирования внедрения, с ними должна быть отлажена коммуникация.

А про это очень многие заказчики забывают: пишут новый регламент и распространяют по сотрудникам со словами: «Теперь работаем так, потому что так сказал гендиректор». Нетрудно догадаться, что на практике результат будет несколько иной.

Написание регламентов и инструкций – это 30% того, что придётся сделать для того, чтобы сотрудники приняли новую систему. Обучение тоже не панацея: все послушают, покивают и пойдут дальше работать как привыкли. С людьми нужно планомерно работать на протяжении всего проекта и после: инструктировать, опрашивать, собирать обратную связь и предложения по доработкам.

В четвертой редакции ITIL на эту тему говорят в разделе работы с культурой организации. Согласно ITIL, новым проектам нужны менеджеры организационных изменений. Сейчас, когда мы видим уход иностранных компаний с российского рынка и прекращение технической поддержки иностранных решений, внимание к сотрудникам при переходе на новый отечественный софт становится ещё важнее. Люди работали в удобных и привычных для них интерфейсах, для них нынешняя вынужденная миграция на другие программы – болезненна. Резкий переход психологически будет сильно влиять на работоспособность людей независимо от уровня новой платформы. Поэтому в нынешних проектах экстренных миграций особенно важно держать фокус внимания на людях.

SimpleOne: Может ли сервисный подход помогать бизнесу в кризисных ситуациях? Быть своего рода одной антикризисной мерой?

Антон Боганов: Я считаю – да. Что нам помогает в кризисной ситуации? Способность держать руку на пульсе! Именно это и делает ITSM: в любой момент времени компания понимает, что, где и как происходит внутри организации. На это направлены практики доступности, непрерывности и мощности, которые вышли из риск-ориентированного управления. ITSM подразумевает структурированный подход к анализу причин и влияния инцидентов, формирование команды для устранения инцидентов. Если в работе компании возникает масштабный сбой, некая катастрофа, здесь помогают практики управления непрерывностью, в рамках которых заранее прописан план действий, который коррелирует с общим управлением непрерывностью бизнеса.

Сервисный подход помогает бизнесу быть готовым ко всему: быстро устранять сбои, последовательно справляться с масштабными инцидентами через комплекс продуманных заранее мероприятий.

Ещё одна важная ITSM-практика в контексте реагирования на кризисы – управление конфигурациями и активами (CMDB). CMDB – это схема всего архитектурного стека ИТ-инфраструктуры, которая регистрирует взаимосвязь бизнес-процессов между друг другом. ITSM ставит на контроль используемые технологии и даёт понимание, из каких конкретных решений эти технологии состоят. Это понимание в свою очередь показывает, что и как затрагивает работу компании. ITSM обеспечивает контрольную среду, которая быстро выявляет инциденты и обеспечивает своевременную реакцию, чтобы их предотвратить или максимально сгладить через практики обеспечения надёжности систем. Надежность – это кластеризация, дублирование функций, гибкость.

Возьмём пример хакерской атаки на ЦОД, когда через один из логических портов забирают данные. На каком конкретно маршрутизаторе располагается этот логический порт? Где он находится физически и в какую линию идет? Без ITSM этого не узнать. ITSM помогает выстроить полный цикл учета конфигураций управления активами и управления инцидентами. Это позволяет сразу, в режиме реального времени, увидеть источник утечки и отключить его. Да, организовать это сложно и долго, но запустив такую систему однажды, можно обеспечить контроль в той степени детализации, которая необходима компании. В долгосрочной перспективе это сэкономит и обезопасит колоссальное количество ресурсов.

SimpleOne: Напоследок поделитесь планами ассоциации itSMF? Как будет развиваться проект?

Антон Боганов: Как раз сейчас мы занимаемся планированием работы ассоциации на следующие несколько лет. Особое внимание уделяем ВУЗам, которые состоят в ассоциации. Будущим специалистам мы рассказываем, что такое ITSM, как его применять и в чем его польза. Читаем лекции, проводим стажировки, хакатоны, конкурсы дипломных работ, организуем исследовательские лаборатории. Это способствует подготовке нужных рынку кадров.

Ещё планируем стандартизировать требования к ITSM-системам, разобраться с вопросом: характеристики качества сервиса – как их определить? С точки зрения провайдеров сервиса – это одни характеристики, со стороны потребителей совсем другие, а взгляд регулирующих органов часто не совпадает ни с первыми, ни со вторыми. Как же параметризировать качество сервиса? Должны быть общие критерии и характеристики, которые помогают измерить качество. Мы с коллегами хотим разработать методологию параметризации качества сервиса и уровня цифровизации. Мы видим необходимость в такой методологии, потому что среди разработчиков стало модно относить свои решения к ITSM, когда на самом деле у них нет учета оборудования и ПО, нет контрактов, SLA, счетчиков, таймеров. Не получится, например, организовать Service Desk на основе СЭД – это не ITSM, там нет ни потребителей, ни поставщика услуг, нет цепочки поставщиков c характеристиками качества. Классификация систем и разработка единых требований позволит избежать таких историй и добиться прозрачности на рынке.

В 2023 году мы будем организовывать референс-визиты в компании, которые готовы делиться своим опытом внедрения сервисного подхода. По результатам встреч будем рассказывать, как у крупных игроков рынка построена сервисная система управления.

Ну и, безусловно, продолжим аналитические исследования. В 2019 году мы делали анализ уровня зрелости процессов управления в организациях. В 22-23 годах повторим это исследование. Сравним показатели и посмотрим кто, как и в каких процессах преуспел в автоматизации.

SimpleOne: Антон, благодарим Вас за интересную беседу!

Пользуясь настоящим сайтом, вы даете свое согласие на использование файлов cookies