Enterprise Service Management

Что такое ESM

Если выражаться рекламными слоганами, то это способ превратить вашу организацию из медленно развивающейся силосной компании в эффективную и интегрированную рабочую среду. Важно отметить, что отдельные решения по управлению сервисами вне IT становятся ESM-системой только тогда, когда эти решения объединяются в единый портал или набор сервисов, предназначенный для упрощенного управления всеми процессами компании.

Enterprise Service Management может охватывать следующие сервисные подразделения: IT, HR, АХО, финансовые, службы поддержки клиентов, отделы логистики и закупок – фактически, любые отделы, предоставляющие какие-либо услуги. Как правило, процесс создания ценности услуги осуществляется через программную платформу управления сервисами предприятия, которая позволяет отделам предоставлять услуги своим пользователям оптимизированным и экономичным способом.

Хотя это и относительно новая концепция в бизнесе, централизованное управление различными сервисами не на корпоративном, но на всеобъемлющем уровне – это то, с чем мы все уже давно знакомы, это наша нынешняя реальность. Речь о смартфонах, которые, к слову, и в рамках Управления Корпоративными Услугами – неотъемлемый элемент функционирования системы. Если посмотреть на человека как на отдельную организацию, то смартфоны для нас не что иное, как инструмент ESM, который радикально изменил наш образ жизни и, как следствие, изменил наши пользовательские ожидания от любого сервиса (в том числе, на работе). Соответствующий уровень включённости, информированности, производительности, скорости – вот, чего добивается система Управления Корпоративными Услугами.

Функции ESM

ESM-подход предполагает применение успешных практик управления ИТ-услугами в других сервисных подразделениях организации. Вместо полного набора процессов ITSM, компании обычно начинают с базового набора процессов, которые доказали свою эффективность в ИТ и хорошо адаптируются под нужды других департаментов — HR, бухгалтерии, административно-хозяйственного отдела, закупок и других подразделений.

По данным исследования Axelos, среди наиболее часто внедряемых практик ESM (управления корпоративными услугами) выделяются:

• управление инцидентами (79,4%) — оперативное восстановление работоспособности сервисов при возникновении сбоев;
• управление запросами на обслуживание (68,2%) — обработка типовых обращений сотрудников, например, заказ канцтоваров или оформление командировки;
• управление активами (67,2%) — учет и контроль материальных и нематериальных ресурсов организации;
• постоянное улучшение (66,9%) — систематическая работа над повышением качества предоставляемых услуг;
• управление знаниями (66,9%) — накопление и эффективное использование информации для решения повторяющихся задач;
• управление проблемами (60,2%) — анализ и устранение первопричин возникающих сбоев;
• управление изменениями (59,5%) — контролируемое внесение изменений в рабочие процессы;
• управление каталогом услуг (53,6%) — структурированное описание всех доступных сервисов через единый портал самообслуживания;
• управление взаимоотношениями (53,3%) — выстраивание эффективных коммуникаций между поставщиками и потребителями услуг.

Каждая из этих практик помогает не только оптимизировать операционную деятельность, но и улучшить опыт взаимодействия сотрудников с сервисными подразделениями. Например, формализация процесса обработки запросов в HR-службе ускоряет получение нужных документов, а внедрение портала самообслуживания в административно-хозяйственном отделе позволяет сотрудникам самостоятельно заказывать необходимые материалы через мобильное приложение.

При этом ESM не следует воспринимать как просто расширение ITSM на другие подразделения. Хотя процессы поддержки и обработки запросов служат хорошей отправной точкой, ITIL предлагает гораздо более глубокий взгляд на управление услугами через концепцию жизненного цикла — от анализа потребностей бизнеса и проектирования сервиса до его вывода из эксплуатации.

Подход к сервисам через призму полного жизненного цикла позволяет организациям выстраивать комплексную систему управления услугами в любом подразделении: стратегическое планирование портфеля услуг, оценка их ценности для бизнеса, проектирование с учетом имеющихся ресурсов и ограничений, контролируемый ввод в эксплуатацию и постоянное совершенствование.

Но детальное рассмотрение этих аспектов ESM, основанных на жизненном цикле ITIL, заслуживает отдельного обсуждения и выходит за рамки базового описания функциональности ESM-систем.

ESM и SSM (Shared Services Management)

Инструментарий и глобальная цель Управления Корпоративными Услугами во многом пересекается с ещё одним подходом к оптимизации сервисных процессов – с SSM (управление общими центрами обслуживания, ОЦО). И там, и там ключевыми факторами являются: общая система, IT-инструментарий, автоматизация рутинных процессов.

Shared Services Center предполагает консолидацию и централизацию непрофильных однородных бизнес-процессов бэк-офиса внутри одного высококвалифицированного внутреннего отдела, территориально и функционально полностью отделённого от основных подразделений компании. Такой Общий Центр Обслуживания имеет все признаки аутсорсинга, однако входит в состав компании или группы компаний и полностью ей подконтролен. Отношения между ОЦО и отделениями предприятия, пользующимися его услугами, можно характеризовать как «провайдер – клиент». Подобная «рыночная» система отношений внутри компании чревата развитием силосной культуры.

ESM же не подразумевает специального отдела внутри компании, смысл существования которого сводился бы к постоянному обслуживанию общего digital-пространства для всех департаментов организации. Сотрудники также работают в единой автоматизированной цифровой системе. Однако сервис-провайдер становится внешним, в то время как подстраивать систему под нужды предприятия предлагается с помощью low-code и no-code инструментов. Тем временем сотрудники различных отделов самоорганизовываются в группы взаимодействия, в которых каждый, выполняя свои прямые функции, осознаёт, что работа не самоцель, цель – создание ценности продукта. Управление корпоративными сервисами осуществляется главным образом выделенными сотрудниками внутри подразделений (X. Ops) при помощи low code/no code инструментов, не требующих навыков профессионального программирования.

Есть и другие характеристики, отличающие SSM от ESM:

• создание ОЦО целесообразно для крупных компаний с разветвлённой организационной структурой;
• большинство компаний используют ОЦО исключительно фрагментарно, для оптимизации функций только одного-двух отделов (чаще всего HR и бухгалтерии);
• создавая ОЦО, компания экономит в первую очередь за счёт структурных реформаций (сокращение объёмов штата и увеличение интенсивности работы сотрудников), в то время как главное оружие ESM – лучшие IT-практики.

Важно отметить, что последние тенденции в работе различных ОЦО (расширение функциональности, роботизация, делегирование экспертных функций, фокус внимания на постоянные улучшения системы, уменьшение расстояний между ОЦО и основными подразделениями компании) свидетельствуют об интеграции идеалов ESM в методологии Shared Service центров.

ESM и VeriSM

Как, говоря об ITSM, невозможно не затронуть ITIL, так и, рассуждая о ESM, трудно не упомянуть VeriSM. Выпущенное в 2017 году компанией IFDC издание «VeriSM™: подход к управлению услугами в эпоху цифровых технологий», а также дополнение к нему, вышедшее годом позже, весьма быстро завоевали признание среди адептов сервисного подхода к управлению. И нет, это не очередная «лучшая практика» ITSM.

IT4IT, COBIT, ASL, Lean, Agile, DevOps – сервисных моделей и методик управления великое множество. VeriSM не столько пытается изобрести ещё одну, сколько предлагает скомбинировать их, постулируя гибкость во всём – в адаптации, консолидации и модернизации этих подходов в зависимости от размеров, типа, приоритетов и ресурсов компании. Такой комплексный взгляд на управление помогает устранить жесткость, неповоротливость системы и уменьшить путаницу, показывая организациям, как они могут сочетать различные подходы и гибко использовать их, чтобы реагировать на постоянно меняющиеся технологии и бизнес-среды.

Несмотря на то, что VeriSM не привязан к одной конкретной структуре управления сервисом, в философии издания явно прослеживаются ценности и ориентиры ESM. На сегодняшний день всё же нельзя утверждать, что VeriSM станет для ESM тем же, чем для ITSM стала библиотека ITIL. Как минимум потому, что VeriSM и близко не назовёшь библиотекой. Пока что это лишь пара изданий с несколько разрозненным набором практик и абстрактных советов по комплексному управлению корпоративными сервисами. Однако Москва не сразу строилась, поэтому возможно через 5-10 лет, спустя пару редакций и расширений, для адептов ESM VeriSM таки станет настольной книгой.

Немного статистики

Консалтинговая IT-компания HDI провела исследование распространённости систем управления корпоративными сервисами, опросив 363 западных компании различного профиля и сравнив полученные данные с результатами аналогичного опроса. Рассмотрим ряд любопытных результатов.

Как видно, большая часть опрошенных компаний либо собираются, либо уже адаптировали технологии управления IT-услугами за пределами своих IT-департаментов.

Больше половины опрошенных отметили, что используют системы управления корпоративными услугами в службах клиентского сервиса – это направление, как и прежде, остаётся самым востребованным. Однако, по сравнению с аналогичным опросом 2014 года, его процент всё же существенно снизился – с 74% до 55%. В то же время, внимание к финансовым и HR-отделам увеличилось на 6% и 14% соответственно.

Что касается российского рынка, по исследованию 500 крупнейших российских компаний, проведенного в 2021 году, можно отметить высокую степень зрелости сервисного подхода в корпоративном сегменте. Две трети российских корпораций уже имеют в своей структуре общий центр обслуживания (ОЦО), а каждая четвертая компания либо планирует его создание, либо уже ведет такой проект. Только 16% опрошенных не планируют консолидацию сервисных процессов.

В области методологии 62% центров обслуживания выбирают ITIL и ITSM в качестве основного управленческого подхода для выстраивания структуры сервисной деятельности. При этом 59% крупнейших российских компаний автоматизируют сервисные процессы на единой ESM-системе, в то время как 41% ОЦО используют несколько разрозненных решений. Важно отметить, что каждый третий ОЦО использует ESM-систему российского производства.

Этапы внедрения ESM

Процесс внедрения ESM-систем условно можно разделить на несколько стадий. Эти стадии отражают глубину внедрения, распространения и влияния ESM-систем на работу компании.

Отправной точкой, или нулевой стадией, является подход, при котором каждый отдел внутренне ориентирован, пользуется отдельным инструментарием автоматизации, и какая-либо кооперация между отделами отсутствует.

Стадия №1 приводит компанию к общему инструменту и согласованной терминологии в рамках всей организации. Также согласуется и порядок использования нового инструментария.

Стадия №2 подразумевает внедрение общей службы поддержки: наличие общего фронт-офиса, который может принимать различные формы как в цифровом, так и в физическом выражении, например, общий портал и общий номер телефона поддержки. На этом этапе сотрудничество между отделами становится более интенсивным, поскольку необходимо согласовать и наладить процессы перенаправления задач от одного специалиста к другому.

На стадии №3 кооперация внутри компании выходит на новый уровень – большая часть внутренних процессов перестают быть обособленными. Различные отделы обслуживания работают в общем процессе создания ценности через предоставление услуг конечным потребителям.

Пример использования ESM

По данным исследований, большинство организаций (73,5%) начинают внедрение ESM с обслуживания клиентов. Однако одним из самых популярных сценариев использования ESM становится адаптация новых сотрудников. Этот процесс затрагивает работу нескольких подразделений:

• HR-отдел собирает данные о сотруднике и проводит вводные тренинги
• Юридическая служба готовит и согласовывает трудовой договор
• ИТ-служба выдает оборудование и настраивает системные доступыАд
• министративно-хозяйственный отдел организует рабочее место
• Служба безопасности оформляет пропуск и физические доступы

Именно здесь ESM-подход показывает свою эффективность. Вместо разрозненных процессов в каждом подразделении создается единый цифровой поток. Система автоматически направляет задачи нужным исполнителям, отслеживает сроки, собирает согласования и информирует всех участников о статусе работ. Это значительно ускоряет процесс и делает его прозрачным как для руководителей, так и для самого нового сотрудника.

Преимущества ESM

• Качество обслуживания. Единые стандарты и процессы обеспечивают стабильно высокий уровень сервиса для всех пользователей, независимо от того, какое подразделение оказывает услугу.
• Постоянное совершенствование. Улучшения, внедрённые в одном подразделении, легко масштабируются на другие службы благодаря единой платформе, что повышает общую эффективность организации.
• Экономическая эффективность. Использование единого инструмента для всех подразделений значительно снижает затраты на внедрение и поддержку по сравнению с набором разрозненных систем.
• Клиентоориентированность. Стандартизация процессов обслуживания происходит с учётом реальных потребностей сотрудников, а не технических ограничений отдельных систем или предпочтений конкретных подразделений.
• Low-code. Адаптировать и модифицировать ESM-платформу можно уже в процессе её эксплуатации с минимальным применением кода.
• Автоматизация. Монотонные ручные операции автоматизируются, позволяя сотрудникам фокусироваться на более творческой и сложной работе, добавляющей реальной ценности услугам и продуктам организации.
• Отлаженная коммуникация. Информация быстрее и легче курсируют между отделами, избавляясь от силосов и формируя сплочённый коллектив, работающий сообща.
• Устранение лишних операций. Благодаря совместной работе и улучшенным коммуникациям можно положить конец дублирующимся задачам, сэкономив организации время и деньги.
• Гибкость. Хотя в организации используется одна общая система, для каждого отдела подобраны свои индивидуальные решения. Это означает, что департаменты могут адаптировать части общей системы под себя. Таким образом общая интегрированная система соответствует индивидуальным требованиям каждой команды.

Спорить о том, стоит или не стоит автоматизировать бизнес-процессы компании вне IT-отделов – в настоящее время как минимум странно. На данный момент для любой конкурентоспособной организации вопрос заключается не в «Да?» или «Нет?», а в «Как?» и «Насколько?».

Подытожив, можно сказать, что ESM становится не просто лучшей практикой управления услугами, а их новым стандартом.