Что такое – Enterprise Service Management?

Преимущества ESM для бизнеса и сотрудников

• Качество обслуживания. Единые стандарты и процессы обеспечивают стабильно высокий уровень сервиса для всех пользователей, независимо от того, какое подразделение оказывает услугу.
• Постоянное совершенствование. Улучшения, внедрённые в одном подразделении, легко масштабируются на другие службы благодаря единой платформе, что повышает общую эффективность организации.
• Экономическая эффективность. Использование единого инструмента для всех подразделений значительно снижает затраты на внедрение и поддержку по сравнению с набором разрозненных систем.
• Клиентоориентированность. Стандартизация процессов обслуживания происходит с учётом реальных потребностей сотрудников, а не технических ограничений отдельных систем или предпочтений конкретных подразделений.
• Low-code. Адаптировать и модифицировать ESM-платформу можно уже в процессе её эксплуатации с минимальным применением кода.
• Автоматизация. Монотонные ручные операции автоматизируются, позволяя сотрудникам фокусироваться на более творческой и сложной работе, добавляющей реальной ценности услугам и продуктам организации.
• Отлаженная коммуникация. Информация быстрее и легче курсируют между отделами, избавляясь от силосов и формируя сплочённый коллектив, работающий сообща.
• Устранение лишних операций. Благодаря совместной работе и улучшенным коммуникациям можно положить конец дублирующимся задачам, сэкономив организации время и деньги.
• Гибкость. Хотя в организации используется одна общая система, для каждого отдела подобраны свои индивидуальные решения. Это означает, что департаменты могут адаптировать части общей системы под себя. Таким образом общая интегрированная система соответствует индивидуальным требованиям каждой команды.

Спорить о том, стоит или не стоит автоматизировать бизнес-процессы компании вне IT-отделов – в настоящее время как минимум странно. На данный момент для любой конкурентоспособной организации вопрос заключается не в «Да?» или «Нет?», а в «Как?» и «Насколько?».

Подытожив, можно сказать, что ESM становится не просто лучшей практикой управления услугами, а их новым стандартом.

В чем разница ITSM и ESM?

Основное отличие между ITSM и ESM заключается в масштабе применения и охвате бизнес-процессов. ITSM (IT Service Management) фокусируется исключительно на управлении IT-услугами и процессах IT-отдела. Методология помогает структурировать работу технических специалистов через каталоги услуг, управление инцидентами и соглашения о качестве.

ESM расширяет принципы ITSM на все сервисные подразделения организации — HR, финансы, административно-хозяйственную службу, закупки. Подход превращает каждый отдел в поставщика услуг с собственным каталогом сервисов и стандартами обслуживания.

По функциональности ITSM предлагает специализированные процессы для технических задач: управление проблемами, изменениями, конфигурациями. ESM адаптирует базовые сервисные процессы под потребности разных отделов. Например, HR-служба в узком смысле имеет собственный каталог услуг, SLA и использует управление запросами для обработки заявок на отпуск, а финансовый отдел — для согласования бюджетов.
«Безусловно, сервисная логика проникает не только в подразделения ИТ, но и в другие поддерживающие функции: HR, АХО, юридический отдел, закупки и др. Но принципиально важно, что теперь сервисный подход проникает и в основную операционную деятельность компании, напрямую влияя на её бизнес-модель», — говорит Андрей Вишняков, директор по бизнес-продуктам компании SimpleOne, корпорация ITG, ITIL® 4 Strategic Leader, Managing Professional, ITIL® Expert, ITIL® Practitioner, VeriSM™ Foundation.

Техническая реализация тоже различается. ITSM-системы изначально проектировались под специфику IT-процессов. ESM-платформы создаются как универсальные инструменты с возможностью гибкой настройки под любое подразделение через Low-code подход, сохраняя при этом единое информационное пространство для всей организации.

ESM и SSM (Shared Services Management)

Инструментарий и глобальная цель Управления Корпоративными Услугами во многом пересекается с ещё одним подходом к оптимизации сервисных процессов – с SSM (управление общими центрами обслуживания, ОЦО). И там, и там ключевыми факторами являются: общая система, IT-инструментарий, автоматизация рутинных процессов.

Shared Services Center предполагает консолидацию и централизацию непрофильных однородных бизнес-процессов бэк-офиса внутри одного высококвалифицированного внутреннего отдела, территориально и функционально полностью отделённого от основных подразделений компании. Такой Общий Центр Обслуживания имеет все признаки аутсорсинга, однако входит в состав компании или группы компаний и полностью ей подконтролен. Отношения между ОЦО и отделениями предприятия, пользующимися его услугами, можно характеризовать как «провайдер – клиент». Подобная «рыночная» система отношений внутри компании чревата развитием силосной культуры.

ESM же не подразумевает специального отдела внутри компании, смысл существования которого сводился бы к постоянному обслуживанию общего digital-пространства для всех департаментов организации. Сотрудники также работают в единой автоматизированной цифровой системе. Однако сервис-провайдер становится внешним, в то время как подстраивать систему под нужды предприятия предлагается с помощью low-code и no-code инструментов. Тем временем сотрудники различных отделов самоорганизовываются в группы взаимодействия, в которых каждый, выполняя свои прямые функции, осознаёт, что работа не самоцель, цель – создание ценности продукта. Управление корпоративными сервисами осуществляется главным образом выделенными сотрудниками внутри подразделений (X. Ops) при помощи low code/no code инструментов, не требующих навыков профессионального программирования.

Есть и другие характеристики, отличающие SSM от ESM:

• создание ОЦО целесообразно для крупных компаний с разветвлённой организационной структурой;
• большинство компаний используют ОЦО исключительно фрагментарно, для оптимизации функций только одного-двух отделов (чаще всего HR и бухгалтерии);
• создавая ОЦО, компания экономит в первую очередь за счёт структурных реформаций (сокращение объёмов штата и увеличение интенсивности работы сотрудников), в то время как главное оружие ESM – лучшие IT-практики.

Важно отметить, что последние тенденции в работе различных ОЦО (расширение функциональности, роботизация, делегирование экспертных функций, фокус внимания на постоянные улучшения системы, уменьшение расстояний между ОЦО и основными подразделениями компании) свидетельствуют об интеграции идеалов ESM в методологии Shared Service центров.

ESM и VeriSM

Как, говоря об ITSM, невозможно не затронуть ITIL, так и, рассуждая о ESM, трудно не упомянуть VeriSM. Выпущенное в 2017 году компанией IFDC издание «VeriSM™: подход к управлению услугами в эпоху цифровых технологий», а также дополнение к нему, вышедшее годом позже, весьма быстро завоевали признание среди адептов сервисного подхода к управлению. И нет, это не очередная «лучшая практика» ITSM.

IT4IT, COBIT, ASL, Lean, Agile, DevOps – сервисных моделей и методик управления великое множество. VeriSM не столько пытается изобрести ещё одну, сколько предлагает скомбинировать их, постулируя гибкость во всём – в адаптации, консолидации и модернизации этих подходов в зависимости от размеров, типа, приоритетов и ресурсов компании. Такой комплексный взгляд на управление помогает устранить жесткость, неповоротливость системы и уменьшить путаницу, показывая организациям, как они могут сочетать различные подходы и гибко использовать их, чтобы реагировать на постоянно меняющиеся технологии и бизнес-среды.

Несмотря на то, что VeriSM не привязан к одной конкретной структуре управления сервисом, в философии издания явно прослеживаются ценности и ориентиры ESM. На сегодняшний день всё же нельзя утверждать, что VeriSM станет для ESM тем же, чем для ITSM стала библиотека ITIL. Как минимум потому, что VeriSM и близко не назовёшь библиотекой. Пока что это лишь пара изданий с несколько разрозненным набором практик и абстрактных советов по комплексному управлению корпоративными сервисами. Однако Москва не сразу строилась, поэтому возможно через 5-10 лет, спустя пару редакций и расширений, для адептов ESM VeriSM таки станет настольной книгой.

Немного статистики

Консалтинговая IT-компания HDI провела исследование распространённости систем управления корпоративными сервисами, опросив 363 западных компании различного профиля и сравнив полученные данные с результатами аналогичного опроса. Рассмотрим ряд любопытных результатов.

Как видно, большая часть опрошенных компаний либо собираются, либо уже адаптировали технологии управления IT-услугами за пределами своих IT-департаментов.

Больше половины опрошенных отметили, что используют системы управления корпоративными услугами в службах клиентского сервиса – это направление, как и прежде, остаётся самым востребованным. Однако, по сравнению с аналогичным опросом 2014 года, его процент всё же существенно снизился – с 74% до 55%. В то же время, внимание к финансовым и HR-отделам увеличилось на 6% и 14% соответственно.

Что касается российского рынка, по исследованию 500 крупнейших российских компаний, проведенного в 2021 году, можно отметить высокую степень зрелости сервисного подхода в корпоративном сегменте. Две трети российских корпораций уже имеют в своей структуре общий центр обслуживания (ОЦО), а каждая четвертая компания либо планирует его создание, либо уже ведет такой проект. Только 16% опрошенных не планируют консолидацию сервисных процессов.

В области методологии 62% центров обслуживания выбирают ITIL и ITSM в качестве основного управленческого подхода для выстраивания структуры сервисной деятельности. При этом 59% крупнейших российских компаний автоматизируют сервисные процессы на единой ESM-системе, в то время как 41% ОЦО используют несколько разрозненных решений. Важно отметить, что каждый третий ОЦО использует ESM-систему российского производства.

Этапы внедрения ESM в бизнес-подразделение компании

Внедрение ESM-платформы в функциональные подразделения — бухгалтерию, HR или административные службы — требует системного подхода. Успех зависит не только от технической настройки, но и от организационной готовности, вовлеченности пользователей и способности адаптировать операционные процессы под сервисную модель.

Этап 1. Аудит текущих сценариев взаимодействия

Процесс начинается с инвентаризации типовых запросов, которые подразделение получает от внутренних клиентов. Необходимо классифицировать сценарии: что именно запрашивают сотрудники, с какой целью, какие документы или данные нужны для исполнения. Каждому сценарию присваивается приоритет, оценивается объем, частотность и проблемные факторы.

Этап 2. Формализация каталога услуг

Создается каталог услуг с описаниями, целями и наборами обязательных данных от инициаторов. Для каждого типа услуги определяются ключевые атрибуты (обязательные поля), SLA по срокам выполнения, правила маршрутизации и уровни доступа. Каталог строится совместно с бизнес-пользователями — только так удается зафиксировать реальные потребности и перевести их в системные параметры.

Этап 3. Настройка логики маршрутизации и обработки

Платформа настраивается для минимизации участия человека в маршрутизации. Заявки автоматически направляются в нужные группы на основе указанных атрибутов. Устанавливаются групповые очереди, настраивается видимость заявок и возможность внутриролевого перехвата задач.

Этап 4. Обучение исполнителей и коммуникация с инициаторами

Проводится обучение не только сотрудников подразделения, но и инициаторов запросов из других отделов. Создаются короткие инструкции для пользователей в каталоге услуг, внедряются обязательные поля с подсказками, разрабатываются пошаговые руководства по работе с платформой.

Этап 5. Пилотное внедрение и поэтапное масштабирование

Массовое одномоментное развертывание в больших подразделениях создает риски. Устойчивый подход — сценарный пилот на одном направлении с высокими объемами и стабильной командой. Это позволяет быстро показать результат, отладить процессы и масштабировать практику на смежные группы.

Этап 6. Регулярный цикл обратной связи и улучшений

По мере накопления обращений анализ их обработки становится основой постоянного улучшения сервиса. Внедряется сбор оценки качества, разбор проблемных кейсов, корректировка шаблонов и бизнес-правил. ESM превращается не просто в систему регистрации, а в инструмент улучшения операционной модели подразделения.

Внедрение ESM в функциональные службы требует не только настройки платформы, но и реинжиниринга подходов к оказанию внутренних услуг. Без взаимодействия IT и бизнеса, формализации запросов и прописанных SLA проект рискует остаться поверхностным решением без изменений в глубине процессов.

Пример использования ESM

По данным исследований, большинство организаций (73,5%) начинают внедрение ESM с обслуживания клиентов. Однако одним из самых популярных сценариев использования ESM становится адаптация новых сотрудников. Этот процесс затрагивает работу нескольких подразделений:

• HR-отдел собирает данные о сотруднике и проводит вводные тренинги
• Юридическая служба готовит и согласовывает трудовой договор
• ИТ-служба выдает оборудование и настраивает системные доступыАд
• министративно-хозяйственный отдел организует рабочее место
• Служба безопасности оформляет пропуск и физические доступы

Заключение

Именно здесь ESM-подход показывает свою эффективность. Вместо разрозненных процессов в каждом подразделении создается единый цифровой поток. Система автоматически направляет задачи нужным исполнителям, отслеживает сроки, собирает согласования и информирует всех участников о статусе работ. Это значительно ускоряет процесс и делает его прозрачным как для руководителей, так и для самого нового сотрудника.