Использование SCRUM для управления проектами

Артефакты

Для обеспечения максимальной прозрачности ключевой информации и для ее понимания всеми участниками команды используются артефакты — объекты, которые создаются во время работы над проектом:

• Бэклог продукта — полный список всех работ, при реализации которых мы получим конечный продукт. Бэклог продукта постоянно пересматривается и дополняется: в него включаются новые требования, удаляются ненужные, пересматриваются приоритеты.
• Бэклог спринта — список работ на ближайший спринт, который определил владелец продукта и согласовал с командой. Не может меняться в течение спринта.
• Инкремент — результат работы спринта: новая версия продукта или список всех завершённых работ бэклога спринта и всех инкрементов предыдущих спринтов.

Роли внутри Scrum-команды

Скрам-команда состоит из владельца продукта, скрам-мастера и команды разработки:

• Владелец продукта — человек, который отвечает за управление бэклогом продукта, то есть за определение и описание задач по проекту понятным языком, а также за распределение их по приоритетности.
• Скрам-мастер — человек, который отвечает за эффективность команды, отслеживает ее прогресс по ходу спринта и ведет ежедневный Скрам. Так как команды являются самоорганизующимися, скрам-мастер не распределяет задачи между ее участниками, но следит за исполнением всех принципов Скрама.
• Команда разработки — небольшая группа специалистов (5–9 человек) из различных сфер, которые работают над выполнением задач из бэклога спринта. Команды являются самоорганизующимся и кросс-функциональными, то есть участники внутри команды сами определяют, как подходить к решению задач, и обладают всеми навыками, необходимыми для создания инкремента продукта. Предпочтительно размещать команду в одной общей комнате для того, чтобы уменьшить препятствия для свободного общения. Команде необходимо предоставить все необходимое для комфортной работы: обеспечить досками, флипчартами, необходимыми инструментами, создать благоприятную среду.

События

В рамках подхода работа по проектам разбивается на спринты — циклы длительностью от 1 до 4 недель. Каждый спринт включает в себя события, которые регулируют работу команды и обеспечивают прозрачность информации. Рассмотрим каждое событие подробнее:

• Планирование спринта — встреча, в ходе которой определяется цель спринта и его бэклог. Владелец продукта определяет задания, которые он хотел бы увидеть выполненными по истечении спринта, и их приоритетность. Количество заданий корректируется командой с учетом времени, необходимого на их выполнение. В итоге получается список заданий, который должен быть полностью выполнен к концу спринта.
• Остановка спринта производится в исключительных ситуациях. Спринт может остановить команда, если понимает, что не может достичь цели спринта в отведенное время. Спринт может остановить владелец продукта, если необходимость в достижении цели спринта исчезла.
• Ежедневный Скрам — внутренняя встреча команды, которая проводится каждый день и занимает не более 15 минут. В ходе встречи происходит отслеживание прогресса и планирование работы на следующие сутки. Каждый член по очереди отвечает на вопросы:

1. Что сделано вчера?
2. Что будет сделано сегодня?
3. С какими проблемами столкнулся?

• Обзор спринта — встреча, в ходе которой обсуждается, что было сделано. Команда демонстрирует инкремент. Владелец продукта, менеджмент, заказчики и пользователи его оценивают. Вносятся изменения в бэклог продукта.
• Ретроспектива спринта — встреча, которая проводится после обзора спринта для отслеживания эффективности и планирования улучшений работы команды. Члены команды высказывают своё мнение о прошедшем спринте и отвечают на два вопроса:

1. Что было сделано хорошо в прошедшем спринте?
2. Что надо улучшить в следующем?

Скрам-доски

Полезным инструментом являются скрам-доски, которые могут быть как реальными, так и виртуальными. Поделите доску на 3 части:

1. нужно сделать;
2. находится в работе;
3. сделано.

Перемещайте задачи из одного раздела в другой и отслеживайте прогресс. Это поможет вам вовремя обнаружить и решить возникающие проблемы.

Способы перехода на Скрам

Чтобы перейти на Скрам, нужно решить 2 вопроса:

1. Будете ли вы внедрять Скрам постепенно, начиная с 1–2 команд, или сразу во всю компанию? Если цена неудачи слишком высока или есть сомнения по поводу целесообразности внедрения, то стоит отдать предпочтение постепенному переходу. Его используют чаще всего, потому что риски низкие, а шансы на успех высокие. Одновременный переход будет подходящим вариантом, если главным критерием выбора в данном вопросе для вас является экономия времени.
2. Нужно ли объявлять о своем намерении переходить на Скрам или лучше отложить этот момент? Если вы решили внедрять Скрам и уверены в этом подходе, то открытый переход будет оптимален для вас. Также он подходит, когда ожидается жесткое сопротивление переходу, чтобы дать сотрудникам понять, что пути обратно нет. Скрытому переходу следует отдать предпочтение, если вы хотите поэкспериментировать со Скрамом в целом или с отдельными его составляющими, но не хотите попадать под давление оппонентов и недоброжелателей.

Советы по внедрению

1. Не игнорируйте события. Часто компании, пытающиеся внедрить Скрам, считают, что некоторые из событий пустая трата времени. Однако у каждого из них есть своя цель. Например, ретроспектива помогает оптимизировать работу команды, а ежедневные собрания позволяют участникам команды понять, чем занимаются коллеги. Игнорируя события, вы снижаете эффективность работы.
2. Оставляйте возможности для изменений. На этапе планирования вы можете упустить какие-то моменты. Во время работы могут появиться интересные идеи или может быть обнаружена ошибка. Не забывайте о том, что во время обзора и ретроспективы спринта можно вносить изменения в бэклог продукта и работу команды.
3. Ослабьте контроль. По Скраму команды должны быть самоорганизующимися, положитесь на них. Не нужно тратить время команды на создание кучи бесполезных отчетов, а ваше — на их чтение. Во время спринта вы можете отследить прогресс по скрам-доске, а по окончании — по инкременту спринта.
4. Помните, что команды должны быть кросс-функциональными. Объединять команду нужно вокруг бизнес-цели. Объединение в команды по функциям не принесет результата. Предположим, что клиенту нужно провести ребрендинг компании. Для этого в команде должны быть аналитик, дизайнер, копирайтер и менеджер.

Заключение

Скрам является мощным способом повысить эффективность работы команды, отдела или компании. Но для этого нужно приложить немало усилий и соблюдать правила. Вы можете использовать Скрам совместно с другими подходами, можете адаптировать его под потребности вашего бизнеса, но не забывайте про события и артефакты. Они помогут добиться прозрачности в работе и будут способствовать постоянному повышению эффективности команды.